中小電商是如何存活的隨著電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的人選擇在網(wǎng)絡(luò)上購物。這對(duì)電商來說有著巨大的發(fā)展空間，但同時(shí)也是巨大的考驗(yàn)。面對(duì)動(dòng)蕩不安的電商局面，國內(nèi)的電商企業(yè)已經(jīng)開始理性化了嗎?面對(duì)天貓京東國美蘇寧等大咖不斷地叫板市場，留給眾多中小電商的流量越來越少、轉(zhuǎn)化越來越低，盈利越來越少，活下來也越來越難此時(shí)此刻縈繞在中小電商心中那個(gè)永恒的問題必須提出來了：我們該如何存活?
《電商學(xué)院》走訪4位中小電商領(lǐng)軍者，對(duì)廣大的中小電商們會(huì)有一些啟發(fā)。
電商從一開始就要穩(wěn)健地賺錢
洪清華(驢媽媽創(chuàng)始人)
現(xiàn)在，電商有兩種做法：小而美的電商追求盈利，大而全的電商鐘情規(guī)模。這些做法沒有對(duì)錯(cuò)，只有適合與否。我的看法是，從一開始就要穩(wěn)健地賺錢，通過不斷循環(huán)發(fā)展應(yīng)該是大多數(shù)公司的追求，當(dāng)然也包括電商。
每一家公司都有自己的基因，我們的基因是從線下開始的。我們最早是做旅游規(guī)劃咨詢，后來擴(kuò)展到旅游營銷、旅游開發(fā)、連鎖酒店等，都是線下業(yè)務(wù)。那個(gè)時(shí)候，我們已經(jīng)形成了賺錢的習(xí)慣。成立驢媽媽網(wǎng)，一是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大勢，二是與線下業(yè)務(wù)達(dá)到互補(bǔ)，完善公司的業(yè)務(wù)鏈，形成一個(gè)閉環(huán)。最終目的，還是為了更好地賺錢。
企業(yè)要賺錢，靠的無非就是低成本、好產(chǎn)品、優(yōu)服務(wù)，只是手段不一樣。驢媽媽做得比較成功的地方有兩個(gè)：一是業(yè)務(wù)模式上采取線上線下融合的方式，二是盡可能地把服務(wù)做到極致。
驢媽媽剛開始做的時(shí)候，學(xué)的是攜程和藝龍。我有時(shí)候覺得單獨(dú)做線上也很好，但攜程畢竟搶了先機(jī)，第二名跟它相差太遠(yuǎn)了。像我們這種垂直類的小電商，就是靠線上線下互動(dòng)起來的，所以一直發(fā)展得很穩(wěn)健。
線上+線下，就是現(xiàn)在流行的O2O模式。這塊工作我始終圍繞游客和景區(qū)展開。集團(tuán)六個(gè)業(yè)務(wù)板塊中，驢媽媽網(wǎng)給景區(qū)導(dǎo)入游客，奇創(chuàng)給景區(qū)做規(guī)劃設(shè)計(jì)，除此之外還有景區(qū)營銷、運(yùn)營管理，甚至投資。反過來，我在線下和景區(qū)形成的良好關(guān)系，勢必為線上提供更好的資源。我可以以更加低廉的價(jià)格拿到更優(yōu)質(zhì)的資源。如此一來，我的產(chǎn)品性價(jià)比就提高了，甚至還能為游客提供專項(xiàng)服務(wù)。
在我們這個(gè)行業(yè)，也有快速燒錢做市場規(guī)模的，但是我們增長也很快，每年也有百分之幾百的增長，這就夠了。只要自己能活得很好，就不怕壓力，為什么?因?yàn)檫@個(gè)市場一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸錢也有成功的，但幾率會(huì)很小。你燒完了錢還沒做起來，那該怎么辦?我覺得具有自我盈利能力是最穩(wěn)健的模式，不管外面怎么變化，都會(huì)賺錢。
打通線上線下，創(chuàng)新營銷模式
徐瀟(鉆石小鳥聯(lián)席董事長兼CEO)
說到賺錢，我們其實(shí)沒有外界說的那般暴利，只是盈虧平衡而已。不過，作為一家鉆石電商，我們的確有一套自己的賺錢方法。
模式上，2005年我們最先提出“鼠標(biāo)+水泥”的做法，即網(wǎng)站和線下體驗(yàn)店相結(jié)合的方式。我一直認(rèn)為，體驗(yàn)店是品牌的終端。對(duì)于鉆石這個(gè)品類，體驗(yàn)店大大提高了品牌價(jià)值，增強(qiáng)了客戶信心，同時(shí)減少了交易糾紛和售后服務(wù)成本。
但是，這個(gè)模式早期很單薄，線上與線下幾乎割裂，經(jīng)過幾年優(yōu)化才逐漸成熟。現(xiàn)在，我們線上可以給體驗(yàn)店帶來50%的客流量，而體驗(yàn)店是營收的主要貢獻(xiàn)者。
在2007年和2008年，我們先后拿到今日資本和策源資本的兩筆投資，砸了不少錢做推廣，卻讓我們走了彎路。從2009年開始，我們有意識(shí)地縮減成本，改變營銷策略。我們減少了電視和線下渠道的投放，在營銷方式上采用創(chuàng)新玩法，在營銷內(nèi)容上做創(chuàng)新。
所謂縮減成本，不是一味地省錢，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。因此，我們現(xiàn)在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來的錢投放到更具價(jià)值的渠道上，比如做口碑營銷。
我們認(rèn)為，社交媒體是深層次地和用戶互動(dòng)，因此在微博、微信還沒有大行其道之時(shí)，我們就在論壇上與用戶保持交流與互動(dòng)。今天，用戶通過社交媒體更容易發(fā)出自己的聲音，對(duì)于我們來說，機(jī)會(huì)就在于此。但是，我們并不引導(dǎo)口碑，而是基于客情系統(tǒng)得知用戶的反饋，然后再調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)。
合作營銷是我們的另外一種方式。在預(yù)算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機(jī)會(huì)，借勢營銷。譬如在今年的ChinaJoy上，我們和盛大合作，游戲里的飾品通過再設(shè)計(jì)做成周邊產(chǎn)品，使其更具贈(zèng)送或購買價(jià)值。
關(guān)于電商該怎么賺錢，我更傾向于自我造血的循環(huán)式發(fā)展。我們作為一家重線下的品牌商，服務(wù)是核心。在把團(tuán)隊(duì)控制在500人之后，我們就已經(jīng)堅(jiān)定了要走自我造血這條路了。
燒錢的路行不通，精細(xì)化運(yùn)營降低成本才是正道
吳志祥(同程網(wǎng)創(chuàng)始人)
同程網(wǎng)要賺錢，而且能賺錢。2004年，我從阿里巴巴出來創(chuàng)立同程網(wǎng)，多少受老東家影響，覺得阿里做全行業(yè)的B2B可以活下來，我做個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的B2B應(yīng)該沒問題。我當(dāng)時(shí)也沒考慮過拿風(fēng)投，就想著靠自己賺錢養(yǎng)活自己。
基于這樣的理念，第一年我們實(shí)現(xiàn)營收平衡，第二年開始盈利。我們當(dāng)時(shí)的做法很簡單，建立一個(gè)針對(duì)旅行社老總的B2B社區(qū)，發(fā)展會(huì)員，給他們做電子名片掛在網(wǎng)站上，然后從中收費(fèi)，最初是100塊錢一張。到2008年，我們有接近1萬名付費(fèi)會(huì)員，單人最高收費(fèi)也曾達(dá)到1萬元。
2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉(zhuǎn)型做B2C。因此，我們需要一筆錢，于是就引入了蘇州創(chuàng)投集團(tuán)的1500萬元投資。
當(dāng)時(shí)，投資方希望我們能找到一條既能快速擴(kuò)大規(guī)模，又能較快提升利潤的路子。無疑，這很困難。我們只有1500萬元、200多號(hào)人，競爭對(duì)手是攜程、藝龍這樣的超級(jí)大鱷，我們都不好意思去說跟它們是競爭關(guān)系。但也正是從那時(shí)候開始，同程網(wǎng)摸索出來一條自己的路，采取一種很草根的做法——SEM和SEO。
2009年，我們是扔錢給百度最多的旅游網(wǎng)站。2010年，我們實(shí)現(xiàn)盈利，營收1億元，利潤大概有400萬元。
到2012年騰訊投資進(jìn)來的時(shí)候，我們其實(shí)已經(jīng)很清楚了，在國內(nèi)走燒錢這條路不現(xiàn)實(shí)，只能靠精細(xì)化運(yùn)營。而當(dāng)年4月的虧損讓我們加快了這一步伐。
按照原先的財(cái)務(wù)制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什么價(jià)值呢?所以我們制訂了一個(gè)“報(bào)表到天制”，把公司的年預(yù)算分到每一天，如果這個(gè)月的盈利額是200萬元，分?jǐn)偟教炀褪?.5萬元，比如昨天的利潤是5萬元，那么差的2.5萬元就要分拆出來，想辦法補(bǔ)上。
從業(yè)務(wù)上講，在線旅游網(wǎng)站的產(chǎn)品并沒有太多差異，拼的是細(xì)化的東西。攜程的重點(diǎn)是公務(wù)和商務(wù)人士，那我們就去爭取年輕一代的自助游人群。雖然競爭很激烈，但我們的酒店業(yè)務(wù)依然能保持百分之六七十的增長，而且還有利潤。
中國電商企業(yè)不是死在“小”，而是死在“大”
杜非(沱沱公社CEO)
過去幾年，很多電商都在燒錢，那是因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為規(guī)模是生存之道。其實(shí)小而美的公司也活得很好，很多淘寶店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質(zhì)上沒有差異，只是渠道的展現(xiàn)方法和獲取會(huì)員的方法不一樣。
這些盈利電商的一個(gè)共同特點(diǎn)是，把自己的前端和運(yùn)營管控能力做得很強(qiáng)。比如御泥坊、阿芙精油的商品生產(chǎn)控制就很好，同時(shí)很強(qiáng)地控制了商品的毛利結(jié)構(gòu)和需求結(jié)構(gòu)，加上好的運(yùn)營管控方法，盈利很容易顯現(xiàn)。
你做管理經(jīng)營時(shí)應(yīng)該有一個(gè)習(xí)慣：做一個(gè)項(xiàng)目或是年度規(guī)劃時(shí)，一定要算出盈利的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，即使沒有盈利節(jié)點(diǎn)，也要算出從哪一天開始現(xiàn)金流是正向的。如果沒有正向的現(xiàn)金流，你將來是要向別人化緣的，你會(huì)過得很苦，你就是一個(gè)要飯的。
我相信很多人都算過這個(gè)賬，但企業(yè)為什么最終還會(huì)走向失控? 第一，賬沒算清楚，大家通常都會(huì)用戰(zhàn)略虧損來掩飾自己沒算清楚賬的缺陷;第二，規(guī)劃做得不夠長，創(chuàng)始人忽略了競爭會(huì)把盈利節(jié)點(diǎn)拉得過長，而一味追求規(guī)模。當(dāng)你預(yù)估你的營收將達(dá)到1個(gè)億的時(shí)候，一定不能拿有100萬元業(yè)績時(shí)的費(fèi)用和成本結(jié)構(gòu)去套用，你客單價(jià)、固定成本、營銷成本都將隨著市場而變動(dòng)。
好的公司都是靠運(yùn)營賺錢的。一家好公司的營銷可以做得很平淡，但是如果運(yùn)營管控得好，一定會(huì)掙錢。運(yùn)營是從頭卡到尾的，從選品到進(jìn)貨，到確定商品的毛利結(jié)構(gòu)，到監(jiān)控銷售、監(jiān)控缺貨、監(jiān)控出庫、監(jiān)控消費(fèi)者的反饋，形成整個(gè)數(shù)據(jù)鏈條反饋給執(zhí)行人員，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品要壓制發(fā)展。這些都是零售業(yè)和電商碰撞出的方法。所以，運(yùn)營部門是電商公司的中場發(fā)動(dòng)機(jī)。這個(gè)部門是掌控進(jìn)攻和防守的，什么時(shí)候要促銷，什么時(shí)候不促銷，不是采購營銷部門說了算，而是要運(yùn)營部門審批的。這個(gè)方法現(xiàn)在沱沱也在用。
起初，我們總想把客戶體驗(yàn)做得更極致一點(diǎn)。我剛到沱沱的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們給客戶的滿意度是150%，其實(shí)客戶只要80%就夠了，這樣整個(gè)服務(wù)成本會(huì)降到更低。我們現(xiàn)在的客群很小，當(dāng)有一天客群增加的時(shí)候，大家就會(huì)開始抱怨你的服務(wù)質(zhì)量怎么下降了。我們應(yīng)該讓服務(wù)質(zhì)量慢慢提升，你一口氣做到150%，以后還怎么提升呢?中國的電商和零售業(yè)都不是死在“小”上，而是死在“大”上。創(chuàng)始人要管理好自己的節(jié)奏，不要跟著別人的節(jié)奏跑。有些企業(yè)急于擴(kuò)大自己的規(guī)模，有時(shí)一下擴(kuò)大到兩三年之后的預(yù)期，不斷提高自己的成本。但其實(shí)，消費(fèi)者真的沒有那么著急。
所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)首先一定要做符合商業(yè)本質(zhì)的事情，包括怎么讓顧客信任，如何建立保障體系等等。很多企業(yè)因?yàn)橐冻龀杀揪筒幌胩峁┍Ｕ希X得自己很聰明，但消費(fèi)者的選擇是很簡單的，來你這里是因?yàn)槟愕谋Ｕ象w系，同樣會(huì)因?yàn)闆]有保障而離開你。
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